hsu Gary的部落格

• Ultradian Rhythm (超晝夜循環) - 我們的身體每經過90-120分鐘，就會從能量充沛滑落到低迷狀態。在每一次循環接近終點時，身體渴望藉著休息來復原，便會發出燥動不安、呵欠連連、注意力渙散之類的訊號。
• Buying Time (換取時間) - 是壹種簡單但能有效化解負面情緒的儀式，方法之一，是進行深度的腹部呼吸：先慢慢吐氣，維持五到六秒，進入鬆弛與復原的狀態，關閉戰或逃的反應模式。
• Ultradian sprint（超晝夜節律衝刺)- 一心多用會傷害生產力，而且代價昂貴：暫時放下手邊工作去處理別的事情，例如，電子郵件寫到一半就去接電話，會使原先的工作需要更多時間才能完成，拖延幅度達25%也就是所謂的轉換時間（Switching Time）。最有效率的作法應該是：先全神貫注的工作90-120分鐘， 好好休息一下，然後全心全力進行下一件工作。
• 電子郵件一天只收兩次，例如：早上10:00和下午三點，同時通知客戶如果有緊急狀況需要立刻回應的，可以直接打電話來。
• 每天晚上鎖定隔天最重要的挑戰，列為早上上班後的優先處理要務。
• 釐清事情的輕重緩急。
• 分時間給最重要的事。
• 把價值觀變日常行為。

聖母峰上的四堂課：

1. 領導應以團隊需求為前提。第一，領導力是靠服務別人而建立的。第二，如果領導人確實為別人服務，把自己的利益置於其他人之後，他們的權威通常就無可置疑。
2. 有時後不行動是最困難卻最明智的行動。雖然領導人需要協助別人盡力達成最高的成就，他們也必須深切瞭解前頭的危險， 並採取別人不快但必要的方法，避開太大的風險。
3. 說的話沒人聽進去，就等於沒說。
4. 向上領導時，可能會誤以為作對的事是錯的。

中小型企業一定要把風險管理列為最重要的考慮：

併購時考慮原則：

1. 從財務角度，萬一失敗，併購不足以讓你致命。
2. 整合的能力，併購之後要提升管理整合的能力，若是人才不足，就要慎重。
3. 併購通常只想到增加的那一部份，而沒有想到負面風險的那一塊。

中小企業所遭遇的問題：

1. 中小企業的人才結構中，問題最大的非中階管理人才莫屬。中階經理人必須承接高階主管的規劃與指令，並激勵、領導基層主管前進，遇到瓶頸時，還能主動找到資源，謀求解決方法。
2. 一般中小企業往往在迫切需要時才會建立與設計制度，因為管理制度的建立費時費力，也無法在其中驗收成效。但企業主往往忽略了，當公司規模小，反而是導入成本最低的時候，但等到公司規模擴大，制度導入的困難度提高，耗費的資源將倍於以往。而且無完善的管理制度，公司的規模也很難擴張。
3. 五大突破要務：

• 重建決策體系，構築多元決策機制。
• 盤點現有能耐，找出核心能耐。
• 提出新願景，打造大成長。
• 培養關鍵人才。
• 調整管理制度。

收購行家看門道：

1. 收購是營運流程，非投機直覺。
2. 不要捨近求遠。比較好的作法，是追求所謂的關聯性市場，就是從自家公司目前事業群順勢展延出去的市場，可以用漸進的方式取得。
3. 採取組合式收購法。用管理投資組合的方式來處理收購按，也就是說，不要下重金在一、兩個大案子上，然後期待得到最大的收穫。比較聰明的作法，是收購好幾家比較小型的公司。收購金額占收購方市值的5%獲更小時，經濟報酬最大。
4. 事業負責人缺不得。
5. 什麼收購案有潛力：

• 收購對象所處的市場領域，鄰近我們既有的事業領域，而且正以兩位數的百分比在成長。
• 可能可以成為市場龍頭，並且成長速度甚至可能比市場快。
• 五年內，營收有大幅增長的機會（透過有機擴張或後續的直接適用型採購案）。收購對象的品牌特質不但和我們相容，還能強化我們的品牌。
• 對我們既有顧客關係造成重大傷害的可能性很小。
• 競爭對手的反應不太可能改變新市場基本的吸引力。
• 收購對象的管理團隊，具有為公司效力的堅定熱枕，而且能力高強，能領導執行成長策略。

1. 要懂得評價被收購公司。
2. 不要飢不擇食，別擴張你的弱點。

處理變革抗拒的六大方法：

1. 教育＋溝通
2. 參與＋介入
3. 輔助＋支持
4. 協商＋同意
5. 操縱＋籠絡
6. 直接＋間接壓迫

多店組織企業（multiunit enterprise）之企業現場經理人的四個層級：

1. 店經理：職責就是日常的營運，以及新措施的執行。主控第一線員工的選任、工作分派、訓練與激勵，以及重要活動的啟動時點、執行和監控。店經理都在總部的嚴格限制下工作，從店面陳設、產品選擇到定價政策與存貨水準，處處都受到節制。
2. 區經理： 確保轄下所有店面在執行上保持一致、績效持續改善，員工能不斷成長。要負責開展新店及推動新措施，而在預算制訂、不動產決策，乃至當地的廣告等方面，發言權比店經理高些。
3. 區域副總裁：注意的焦點放在市場、主要競爭對手、成長機會與制度面問題。他們是現場組織與總部間的重要中介者，讓各店能與公司目標連結在一起。區域副總裁通常一週有三天時間巡視現場，而其他時間則與總部的各部門或任務小組在一起，共同擬定新計畫與行銷方案，或選擇新店地點。  負責政策與文化面的查核，而且要找出區域特有的需求與機會。他們比較感興趣的，蒐集市場對新計畫的反饋、加強執行公司期望達成的目標、找出制度面的問題，而不是監督各店是否循規蹈矩。
4. 事業部副總裁與資深副總裁：關注的焦點在於新措施、成長機會， 以及解決制度面問題。但他們的獨特之處，在於能把組織的注意力移轉到重大問題上，同時具有更大權限，可以代表現場組織對公司決策發言。
5. 在多組織企業內，所有層級的現場管理者都要追蹤存貨，只不過各由不同的角度著眼。有了他們的持續監督，任何不符要求的事情都可以被迅速發覺出來。如果多重管理階層所問的問題相當類似，追求類似的行為模式，並直接與第一線員工直接溝通， 流程就較不容易出現障礙。

麗嬰房之在制度中保持彈性：

1. 中國太大，發展落差更大，領導者要避免官僚心態，就必須走出辦公室，親自走訪市場。他每到一第，不但看市場與客戶、員工等，也觀察當地發展、消費水準及趨勢等，這些都是做重要決策時的資料庫及判斷依據。